《阿里铁军》读后感

时间:2024-06-30 23:36:30
《阿里铁军》读后感

《阿里铁军》读后感

当品味完一本著作后,大家心中一定是萌生了不少心得,不能光会读哦,写一篇读后感吧。到底应如何写读后感呢?以下是小编帮大家整理的《阿里铁军》读后感,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。

《阿里铁军》读后感1

马云说:“《阿里铁军》这本书值得给所有立志于创业、立志于建立团队、立志于创建自身文化的人看。”

众所周知,马云是一个传奇的人物,而他创造的阿里巴巴更是商业上的一个奇迹。我原来对马云的认知仅仅限于他有钱,有生意头脑,至于他的过去我不曾去了解,他的创业经历我也不清楚。不过,自从看过《阿里铁军》之后,马云的形象在我心中渐渐清晰起来。

读这本书的时候,我对“企业文化”这个词留下了深刻的印象。什么是企业文化?在我的认知里,我感觉企业文化就像企业的生命,它影响着企业的发展轨道。对于未来,它是一个企业发展壮大传承百年必不可少的一部分。读到这里的时候,我想起了我们公司的跑步文化还有读书文化。

我刚来三隆的时候,我就觉得这两件事情特别健康,特别有活力,既能促进身体健康,又能促进人的成长。我不知道其他人怎么样,反正我是喜欢的。

阿里巴巴讲究精诚合作,就像我们公司要求对客户讲究坦诚,不欺瞒客户,要善待供应商。我觉得这样才能促进公司的长期发展,而不是目光短浅,打一炮换一个地方。人之间的信任是慢慢增加的。只有刚开始的稳定,才会有后面更大的舞台。文章中有个例子很好:客户口袋里有五块钱,我们要帮着客户把5块变成50块,之后,我们再拿走那五块钱,这样的合作才会顺利、长久。所以说,让客户过得好,我们的合作才会更好,不能只顾眼前的利益而损害客户的利益。有一句话说:“客户永远是上帝。”我认为是:我们只有从上帝那儿才能挣到更多的钱。

在销售这个岗位,我也干这么久了。我深知销售这条路不平坦。工作会遇到许多困难。有很多人会逃避,但是也有很多人会站起来,只要经历了坎坷,后面才会有彩虹。这个道理跟谢总监上次给我说的`“剩”者为王的道理是一样的。后面的路,才是好走的路。

我最近就有点迷茫,看着身边的人来来去去的。他们明明做得还可以,为什么会中途退出呢?这个问题是公司的问题还是自身问题?可能我经历的太少了,体会不到吧。一路走来,有过心酸,有过快乐,有过惊喜,我觉得自己能坚持下来,以后发展会越来越好的。即使到时候不成功,我也可以很自豪地对自己说:我努力了。毕竟,我是在追求的路上。

有一个客户,我只去过一次,但是他上个月打电话给我,找我下单,然而,我却不记得他公司在哪里了?我想,我应该好好反思一下自己了,这样的状态,是无法成为三隆铁军的一员。

阿里有铁军,而我,也应该是三隆铁军的一员。

《阿里铁军》读后感2

“阿里铁军”马云称其为中国电商“黄埔军校”。

公司几乎人手一本《阿里铁军》,利用假期粗读一遍,针对阿里BTB业务的地推销售团队—中国供应商团队(简称中供铁军或阿里铁军)的管理套路总结如下:

1、找到肯努力、希望有成就的销售人员,不是高学历人员,而是能坚持下来的抗压人员。

2、进行系统培训,一百大,二百大…逐期培训,培训中文化价值观第一,能力第二,全部都是高管授课。

3、进行严格的销售考核、淘汰机制,三个月不出单,最多用一次免死牌,不然直接淘汰。

4、电话预约,客户陌拜。

5、主管制进行传帮带,通过有经验的人言传身教,带新人拜访客户,进行销售指导。

6、团队共享文化,同一销售团队共享客户拜访和销售过程中的问题,形成问题库。

7、REVIEW机制,保障销售团队成员真的在落实公司价值观,保障管理者要做到策略、团队、结果的平衡,不仅仅是要结果。

8、CRM系统管理,每天30—50个客户量。

9、团队PK文化,激发销售人员的斗志和潜能,挑战不可能。

10、激发销售的梦想“拼搏一年,圆你一辈子的梦想”。

11、业绩奖励及股票期权奖励,真正的回报销售人员

12、销售主管轮岗机制,多角度的锻炼这些管理者的心智,快速成长。

13、独特的政委机制(来自电视剧《历史的天空》和《亮剑》HR的前端人员,员工的小棉袄和独立观察者)。

14、强调价值观,设定高压线,并坚决执行。

15、从地推部队升级为互联网+铁军,链接、赋能、利用利他思想发展生态圈。

16、创业文化,拥抱变化。

在阅读阿里铁军是对阿里巴巴的.文化及机制也有比较多的感悟,“让天下没有难做的生意”的使命,比如要做102年的公司,横跨三个世纪的愿景,比如“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观。

阿里巴巴独孤九剑的价值观:创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。

阿里巴巴后来演变成六脉神剑的价值观:客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

要想公司长久,主要任务是财务部门、运营部门、执行层面的制度建设。体制建设、文化建设、体系建设这种组织力量是阿里巴巴和其他公司最大的区别。

阿里铁军超强执行力的打造,好的管理要公开透明,要达成共识,要让被管理人感受到尊重。

用价值观培养人才,考核团队,员工被分为狗、野狗、小白兔、明星、牛等五类。

远见及应对危机的能力。

阿里铁军经历这么多年的锻炼,不仅成就了阿里巴巴,更为互联网行业成就了众多的人才。我从书中没有读懂阿里铁军的人员是如何具备互联网思维的,如何成为运营高手的,留待我自己研究的下一个课题吧。

《阿里铁军》读后感3

毫无疑问在外人看来马云的阿里巴巴是一个奇迹,创造了中国互联网史上一个又一个神话,但奇迹不是一天实现的,靠的是背后的价值观体系、铁一般的纪律和超强的执行力。

阿里铁军的主要价值观缔造者,是曾任阿里巴巴COO的关明生。关明生把员工分为五类,分别是:狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指没有业绩也没有价值观的员工,要淘汰;野狗是指业绩好但没有价值观的明星,如果不能改变价值观也要清除;没有业绩但价值观很好的员工是小白兔,公司要帮助他提高业务水平;业绩好价值观也好的是明星,会得到更多的股票期权和机会;业绩一般价值观也一般的是牛,公司必须培养和提高他们。阿里巴巴的价值观不是虚无缥缈的东西,是需要考核的,每年的年终奖、晋升都和价值观挂钩,业绩再好价值观不行,是不能晋升的。

阿里也有属于自己的“高压线”,它是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定,却带来了团队超强的执行力。这个词意味着“不能触碰,触碰即死”,一旦触碰了“高压线”就等于辞职、被劝退或开除。被记入“高压线”的行为有:虚假拜访记录、虚假报销,就连考试作弊也算,这听上去可能有些夸张,但我看到的是阿里对于制度、对于规定、对于诚信的坚定。

为什么阿里的'执行力那么强,很多时候是在背后做了大量的工作,一个5秒钟的决策,可能花了5个小时去思考。如果不去做前期的准备工作,一个决策没有人会执行,或者阳奉阴违。执行力强并不是强压去做,没有人愿意被强压,都需要把背后的原因说清楚,让执行者知道为什么要做,目标是什么,衡量标准是什么。

看完这本书后我思考了很久,它到底能带给我多少,带给我什么,我们公司与阿里相比又有哪些共同之处。我在公司既是一个销售者也是一名管理者,首先从销售者的角度来看,这本书开阔了我的思维,从根本上讲解了销售人员的使命,我们日常的思维是怎么将自己的产品推销出去,尽可能的多赚到顾客的钱,但是在阿里的培训课堂上,马云指出:“销售人员出去的时候不要紧盯着客户口袋里的5元钱,要去帮助客户把兜里的5元钱变成50元钱,然后你再拿走那5元钱,帮助客户成功才是销售人员的使命”,在这里我看到了自己身上的责任和目标,销售人员应该在保证自己收入的情况下为顾客实现更多价值。同时作为一名管理者,在阿里身上我看到了企业文化的重要性,团队要有统一的价值观并得到成员高度认同。凝聚人心是干事的基础,有一个充满正能量的价值观并得到团队成员高度认可,那么这个团队就有了归属感和方向感。

《阿里铁军》读后感4

这些年,浸泡在医疗行业,渐渐的习惯了,客户慢慢积累,感情慢慢培养,团队变得越来越没活力!《阿里铁军》给了我一种机制,具有“敢教日月换新天”的力量。分享几点收获:

聚焦:围绕客户价值论做减法

20xx年,那是一场比今年还冷的互联网寒冬,阿里巴巴账上只有1000万美金的口粮,公司只能生存5个月。随后,Savio加盟,力挽狂澜,做减法,减掉了全球各地的办公室,只留下中供团队。并购了李琪的B2B团队,不断打磨迭代,成就铁军团队。

激励:天才+鬼才的销售激励系统

提成比例分三档,月销售额10万以上为金牌,金牌的提成是15%;月销售额6万到10万是银牌,银牌的提成是12%;月销售额6万以下为铜牌,铜牌的提成是9%。如果一个销售员本月的业绩达到了金牌水准,那么是下月而非本月获得15%的提成资格。一旦他有所松懈导致下个月的销售额下降,下下个月的提成点数偏低且不说,本月的金牌资格也被浪费了。反过来讲,如果销售员养成良好的开发、维护客户的习惯,不懈怠、不松气,他在阿里巴巴的提成收入将高的惊人。这一点,即将被王刚、贺学友、干嘉伟、陈国环等顶级销售员证明的`淋漓尽致。

努力:灭绝人性铸就批量成功

阿里中供铁军为什么牛逼,因为他灭绝人性,不说别的,就说加班。别的公司加班是996,早九晚九,做六休一。阿里中供铁军加班是611,早上六点起床,晚上一点睡觉,一周无休,而且外搭至少一个助理。底薪只有一千五,且大家所住地址距离公司不能超过十五分钟路程。

创新:商业竞争的成功一定根源于创新

全球资源在各种传统媒介渠道中树立品牌,通过空军接触客户找到需求,再通过对客户需求的专业响应来转化需求。阿里如果采用同样的策略去奋进,很难发展出自己的优势,无论有多努力,顶多拉近与竞争对手的差距而已。但是阿里采用了完全差异化的市场开发方法:聚焦中小企业及陆军地推。这套方法以环球资源不太关注的客户群为目标客户,通过陆军直接拜访,直接转化为订单。通过这套方法,阿里近距离的服务客户,客观上更加熟悉客户的需求,加速产品迭代和升级。

制度:成建制体系化的批量成单

以终为始,阿里从战役开始就计算好策划好,团队协作化、服务前置化、销售批量化来系统性运作。线索开发时直接给客户介绍阿里使命、提供产品价值宣导,然后直接踢单。将传统销售培养感情的过程缩短,打法固化,简单复制带来很高的市场成就。

《阿里铁军》读后感5

说到B2B销售,这里会有不同的模式,从产品的类型和价格而言,会有大额的一次性的项目,比如工厂建设或者生产设备,这属于合同金额较大的B2B销售产品;还有一些金额较小,但持续时间较长的消耗品或者服务类产品,比如电或者阿里巴巴销售的网络广告服务;而今天要说到的这本书,就是《阿里铁军》,一个从外人视角看到的阿里最初成长起来的中国供应商销售团队,一群帮助中国中小企业上网,将产品卖向世界的销售团队。

首先,B2B销售最核心的是要理解产品,也就是产品能给客户带来的价值是什么。一方面要理解产品的独特卖点,一方面也有理解竞争环境如何。文中说到当时大环境中,国内企业有走出去的契机和需求,互联网也在逐渐普及阶段,而当时现有服务中小企业的是一家做会展的公司,也是通过类似行业杂志的形式进行传播,且时效性较慢,价格也较贵,但很多企业的.海外客户也就是通过这个传统渠道获取的。

这时候阿里推出的中国供应商服务,简称中供,用相对便宜的价格和较为新的互联网平台进行客户服务;然而,改变客户观念并不容易;这时候中供铁军分析了市场,从中小企业集中的区域展开工作,不断拜访和与客户沟通;便宜的产品不一定好卖,因为很多人都会有“便宜无好货”的预设!贵的产品不一定难卖,如果贵的产品价格与客户预期价值符合或者高出预期。

其次,团队销售流程的必须动作要做到。为什么这么说呢?因为改变人的心智很难,而可以从改变行为开始,通过行为改变慢慢塑造心智的调整。比如拜访客户的数量要求,中供铁军的销售目标考核从销售额改为客户数量等,以及每周的周会,无论在哪里,铁军的相关团队都会一起电话沟通工作内容,有什么挑战和经验分享,而不是天天催业绩达成。从过程管理出发,而不是结果管理;类似现在很多公司主推的OKR,而不是简简单单的KPI。

然后,团队规则和价值观的树立。文中花很大篇幅讲解了高压线政策,以及当时的处理。有规则必须执行,这样规则才有意义,否则就是虚设规则;而员工如果对规则没有了敬畏感,或者不认同公司价值感,那阿里如何实现102年的企业目标呢?所以捍卫规则,就是捍卫价值感和公司愿景。

最后,奖惩分明自然要有实打实的回报。公司股份或者奖金,精神和物质的奖励并重,才能有执行力。文中提到了两部连续剧《历史的天空》《亮剑》,正因为一线人员复杂度,讲大道理不如用故事来说明,所以正能量的两部连续剧成为了阿里中供铁军的“必修课”。所以之后出来的人散在互联网其他公司,都有很强的执行力和团队精神。有一群能被激励和点燃的成员,是团队能否成功的关键因素之一。

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